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世界快播:成为优秀校长,必经四大蜕变

时间:2023-05-31 10:15:31    来源:校长派

全文长 4400 字,阅读大约需要 6 分钟

管理是一门丰富的学问,更是一种艰辛的实践。作为校长要领导、管理好一所学校,就要在学校管理实践中不断锤炼自己,在“实践—认识—实践”的螺旋上升中不断提高自己的领导力。

虽然我算不上优秀校长,但我个人的体会是,在学校管理实践中,要成为一名优秀的校长要实现四大蜕变:学会科学放手,直面艰难困苦,提升格局站位,迭代实践认知。


(相关资料图)

1

学会科学放手

校长为什么要“放手”?

从管理学上说,管理是通过别人完成任务,这是“管理自己”与“管理他人”根本的区别。有些老师自己本职工作做得很好,但却做不了领导,原因就在于他们只能“管理自己”,但不能很好地“管理他人”。

我们常见一些校长,特别是新任校长,对自己过去做过的领域,如教学管理、学生管理、运营管理很熟悉,因此看不上下属工作,不自觉地自己干;对不熟悉的领域,又不放心下属干,事事都自己带头往前冲,事必躬亲。

这样做,不能完全说不好,但也不能说好,因为没有发挥出下属、团队的力量。在学校规模比较小的时候,校长带头冲一冲,任务很快就解决了,就像带领一个班的队伍打仗一样,自己端起枪往前一冲,可能一个小关卡很快就拿下了,效率很高。

但当学校规模增大了,这种做法的弊端就很明显了。就会发现自己再怎么冲也完成不了任务,反而什么事都卡在了自己这儿。就好比你不再是带一个班打仗,而是带领一个师的部队打仗了,这时你要完成的任务就不是去抢一个小关卡了,而是要拿下一个几十公里纵深的阵地。这么大的阵地,你再端个枪自己带头往前去冲,就算敌人都“放水”不开枪打你,你单单端个枪走一圈下来都要好几天,这个仗还怎么打?

校长为什么会不放手?原因大致有几下几个:对自己做过的工作太熟,对下属工作看不上、不放心;对自己不熟悉的工作不了解、没信心;对学校运营体制和机制不熟悉等。表面上是对下属不放心,本质上是对自己没信心。

校长要牢记,事必躬亲,某种意义上就是不会管理。科学放手是校长的一次蜕变。

校长怎样做到科学放手?

首先,要明白校长的工作职责,搞清楚校长该做什么事。

校长的工作不外乎以下几种:从性质上看,分为战略、组织、制度和日常运营管理;从内容上,分为运营管理和教育管理;实际管理中又可分为轻、重、缓、急,重要、次重要等。通过分类把要做的工作理一理,胸有全局,搞清楚要放手哪些工作,自己要亲自做好哪些工作,这是放手的第一步。

其次,要在熟悉各方面工作的基础上“搭架子”,完善学校管理的体制机制,这是“放手”的体制保障。

要放手就要建立起学校管理架构,形成学校自己的日常运行机制。这样才能事事有人做,人人有事做,放而不乱。

再次,要搭班子,带队伍,知人善用。柳传志曾说过,管理就是搭班子、定战略、带队伍。管理最终落在“人”上,要选好人、用好人、教好人、留住人。

树立正确的“政绩观”,对下属真正心存感恩,真心对下属好,不要在某些具体工作、业绩上与老师“抢功”,更不要隐匿老师的功劳。

知人善用、任人唯贤,将合适的人放在合适的位置上。在工作中关注下属的性格特点,让适合的人做适合的事,提高团队整体的工作效率。

坚持用业绩作为评价、用人的标准。在工作中要坚持用做成事的人,不用只说好话的人,做成事的人才是真正为校长好,是校长的“福星”,只说好话的人,往往是灾难。

培养骨干。在一个队伍中,要抓住前20%的群体,他们是队伍的骨干、关键少数,他们的水平决定了团队的水平。

校长还要明白,放手不是甩手,也不是放弃责任。

一所学校常规的、程序性的工作大约可以占到工作量的70%左右,这些可以通过完善管理体制,放手让下属去做。这样,校长就可以有更多的时间、精力投入在必须自己做的事情上,避免自己成为团队瓶颈。

身为一所学校的领头人,校长不仅要对学校的办学质量、业绩指标负责,也需要对下属的利益和诉求负责,这样才会有人才愿意追随你。

及时支持下属。在日常管理中,对下属自己知道怎么做的工作,督促检查他们完成;对下属不清楚怎么做的工作,要指导、教会他们怎么做。当团队成员都无法解决问题时,你要能站出来,第一时间激励下属,带领团队一起研究、探讨办法,走出困境。

不能让骨干寒心。分配利益时,要优先分给那些对团队贡献最多的核心骨干。对贡献大小的人区别对待,是对团队的正向激励,而且激励得越及时,效果越明显。

制定绩效考核制度。校长不能怕得罪人,不得罪“后进”就是得罪“先进”。后进是一定要“得罪”的,先进是“得罪”不起的。任何绩效考核都不可能是完美的,要在做的过程中不断完善。

2

直面艰难困苦

走上管理岗后,校长可能会发现,资源短缺、艰难困苦是一个组织的常态。

在所有问题中,最困难的是人手、人才的短缺。学校不断发展,团队的目标和任务永远没有上限,但学校招人总是有一定的滞后性。一个学校,特别是快速发展的学校,不可能在各种条件都具备的条件下再去拓展,这样不知道要错过多少机遇,只能是在发展中不断配置资源。

而且随着管理层级越高,校长工作的偶然性就越大、困难就越大。学校在发展过程中总会碰到各种意外的情况或面临环境的突变,因此会产生各种偶发、临时的工作。这些工作不仅没有规划,甚至时间还很紧迫,这势必会造成工作量在短时间内增加。

这种时候,校长要做的,就是不抱怨、不偷懒、想清楚、拼命干。

要有正确的、积极的心理预期。不能期待资源完全到位、条件完全成熟后再做事情,而是要做好资源永远会短缺、条件永远不可能完全具备的心理预期,“戴着镣铐跳舞”。

要让打胜仗成为一种信仰。稻盛和夫说过,成就事业的关键,比才能更为重要的是热情、激情和执着。如果拥有了强烈的热情和激情,那么不管是睡着和醒着,从早到晚,整天都会冥思苦想。这样一来,就会不知不觉中朝着实现愿望的方向前进,进而走向成功。可以说,管理者有了事业的激情就成功了一半,每位校长都应是一个“自燃”的人。

不能抱怨不停、争论不休。一个集体最大危险不是慢,而是乱。前进道路不可能一帆风顺,有困难是必然的,在遇到困难和矛盾的时候,要讨论,但不能抱怨,也不能争论不休,有些事情来回争论甚至抱怨,到头来一事无成,把时间、机会也丢了。因此,一旦看准了、定下来了,就坚决干,等干出成效来,认识也就统一了。

但不抱怨,不是遇事不商量、不讨论、不研究。相反,要通过民主讨论,汲取更多人的实践经验和聪明才智,实现科学决策。

有人说领导和管理说到底就是懂人性、识人性的,而只有在特别困难条件下,人性才能尽显,只有这个时候才能理解“人”,才能更深刻地理解领导与管理。

资源短缺、艰难困苦是对校长领导力的极端锻炼。只有经历了众多偶发事件、千难万险,“在打仗中学习打仗”,校长的领导力、领导艺术才能得到升华。

3

提升格局站位

什么是格局?有个生动有趣的回答:“有多大的锅,烙多大的饼,这个‘锅’就是格局。”

格局是一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局。大格局就是要有大视角,站得高一点、看得远一点、想得深一点。正所谓,不谋全局者,不足以谋一域,不谋万世者,不足以谋一时。大格局决定着事情发展的方向,掌控了大格局,也就掌控了局势。

校长思考问题的高度、格局和站位决定了校长的管理层次。想当好一名优秀的管理者,校长一定要学会站在更高的视角审视事情。

比如:在集团化办学的条件下,思考问题往往不能仅仅从自己一所学校出发思考问题,而要从集团整体看问题,整体优化资源配置和品牌建设,只有这样才能解决集团化办学“集而不团,大而不强”的问题。

校长要把80%的精力投入到20%的核心工作中。20%的核心工作,往往决定了校长的业绩指标是否达成,以及能不能被认可。例如:在一所学校里,安全、招生、队伍建设、教学质量、家校沟通这些都是学校大事、核心工作,校长要集中精力亲自抓、抓出成绩。

校长还要向优秀的人学习。学习是一件光荣的事。校长要放下自己一点自尊,虚心一点,多像身边各种人学习。毕竟,格局变大,姿态放低,力量才会向你汇聚。

《中庸》中说:地低成海,人低成王。意思是说,地势低的地方才能成就汪洋大海,人的姿态低了才能成就一番事业。格局大也是一个终生做人的问题。

低调处世,并不是委屈求全,而是通过不惹麻烦的方式积蓄力量,把精力花在正确的地方,寻找机会,蓄力待发。在我们想方设法地为自己贴标签将自己拔高,生怕别人不认识我们的时候,真正厉害的人却在努力撕掉自己的标签,放低自己,一心寻求自身的突破。低调做人,不是自卑,也不是怯懦,它可以让身处高处的你时刻保持清醒。这既是是处世良方,亦是守胜秘诀。

大格局的大“锅”里盛的是修养,是学识,是谈吐;小格局的小“锅”里盛的是自负,是不满,是急躁。

境界高的人,高处立,低处行,能以出世的豁达之心做入世的寻常之事。当一个人拥有足够大的格局,对世界、对人生自会生出更多敬畏和谦卑之心,姿态也必然越放越低。

常言道:人生难逃低屋檐,能屈能伸最坦然。放低姿态做人,才能看到自身局限性,以更大的心胸接纳世事,默默耕耘,养得根深,生命自能枝繁叶茂。

有放低自己的勇气,也有无畏向前的底气,方为大境界。

4

迭代实践认知

人的认识是在“实践—认识—实践”的螺旋上升中提高升华的,校长的领导力、管理认知和技能的迭代也是如此。

人都有长处,都有短处,无论谁做了校长,都得“补课”。

补短,最重要的是通过读书、思考、总结,把自己熟悉的、有经验的加以概括、提升,掌握一般的规律,这样才能站得高,领导好全局。不读书,实践再多,悟性再好,也掌握不了领导与管理的精髓,无法成为优秀的校长。

不学习理论,不思考研究,长期下去就可能变成一个忙忙碌碌的事务主义者。

首先,校长要学点管理学理论。很多校长是管理专家。

我的自学体会是:

先读一本《管理学基础》(有许多大学教材可选),了解管理基本原理、基本职能;

再读陈春花教授的《我读管理学经典》,了解一些经典管理学著作的内容、意义;

结合自己的实践重点读基本管理学经典,学懂几个几个基本观点和基本管理工具。

总之,要养成一个翻书本的习惯,形成一个好思考问题的方法。

其次,校长要围绕核心素养,学习理论、总结经验、研究工作,迭代实践认知。

2013年,教育部出台《义务教育学校校长专业标准》,2017年出台了《义务教育学校管理标准》,2017年,中组部、教育部下发了《中小学校领导人员管理暂行办法》。这几个纲领性的文件,对学校管理以及校长综合素质提出了明确要求,一名优秀的校长,就应当对照标准,不断加强自我修养,努力提高自身的综合素质、领导力和管理水平。

当下读书最大的障碍是工作忙、没时间,信息多、知识碎片。我们应当十分珍惜时间,有效地利用时间。不要忽视零碎的时间,理发、洗澡、散步、坐车等头脑空闲的时候,都可以用于思索。要把零碎的事情捆起来办,切忌东一榔头、西一棒子地肢解时间,要想方法挤留出大块、整块的时间,使自己静下来、读点书,系统地想点问题。

人们常说,一位好校长就是一所好学校,校长对于一所学校的发展至关重要。一位好校长需要在管理实践中,在“实践—认识—实践”螺旋上升的过程中熔炼淬火,实现蜕变。

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